在新零售浪潮下，科技及網路改變了過往我們所熟悉的行銷及推廣方式，進而導致了消費行為的改變 ，並衝擊了傳統產業在市場上停滯成長。 2020 年肺炎疫情衝擊，整體的商業環境更劇烈改變，使得企業不得不重新檢視自己，並思考轉型升級的課題。因此，我們在商業空間設計及顧問的執業過程中，除了提供品牌的創新策略及設計規劃外，更多的是協助傳統產業的轉型跟資源的整合，本篇我們就從設計師的角度來談談「產業轉型」該如何做起。
新零售浪潮，台灣產業受到挑戰
觀察台灣商業市場可以發現大量的創業，卻鮮少有品牌投入轉型，但過去傳統小店與品牌代理可以安穩生存的狀況已不在，多數的台灣產業正在面臨老顧客消失、產品定位模糊或是環境老舊等問題。另一方面，新零售時代來臨，過去零售業是以販售產品為導向，過度注重性價比並透過大量實體店進行交易的形式已不符合未來顧客消費方式；新零售是一個以顧客為核心，透過新科技應用與用戶體驗升級，這些新科技改變了零售業的形態，也改變了顧客的消費習慣。當代消費者已習慣遊走網路與實體店之間，實體店不再是消費者的唯一選擇，因網路比價的便利及商品的多樣性，讓消費者更願意在線上消費，導致現今實體店淪為庫存商店且生存不易，許多經營已久的品牌都面臨著延續以及轉型的困擾。
▲「Pomelo's Home 柚子」為傳統日本料理轉型，讓年輕人也能享受的日式家庭定食。
台灣企業多數缺乏「品牌」的概念
回到現實面，一些傳統產業來找我們，一開始可能只想修改產品包裝、翻新店面或是利用行銷方式來吸引逐漸失去的消費者，但深入了解後，常常發現這些企業真正遇到的是產業需要轉型的問題。畢竟現今的顧客早已不再滿足純粹產品本身，還有許多不可觸碰的價值，例如追求品牌的概念、特殊體驗或人性化的服務等。回到企業最根本的問題是產品與經營模式早就到了需要更新的階段，而內部的管理營運及員工的教育訓練也需要與時並進，甚至要用品牌的概念來領導才留得住人才。
▲ 創造品牌的重要性
企業轉型的第一步- 釐清品牌的核心價值
產業轉型是一條漫長的道路且沒有捷徑，企業不能只想求速效，單純改變產品的外在美感，花俏的包裝與空間設計都只是一時的，深究問題的根本才是解決之道。然而，大多企業在轉型之初，都沒有了解自己過去成功的原因，繁忙的日常運作導致看不見現今產品對應到的時代價值，也沒有清楚轉型的目的為何，冒然的用過去成功的經驗來管理品牌的發展，或一昧的砸錢行銷是無法真正地傳遞品牌的核心價值。因此，我們替產業轉型的客戶建立一套流程：重新檢視自己的核心精神、品牌定位及商業模式等問題，待釐清之後才能真正進入到品牌、營運及空間設計，而設計也需要跟隨著前端的品牌定位去執行。
▲ 實體空間品牌的設計流程
團隊組建的重要性
一、品牌與營運部門缺一不可
台灣過去大多為家族企業或是代理品牌，做的也是以代工及貿易居多，所以管理及營運的人才比較多，而了解品牌的人才在過去台灣社會環境裡較為稀少，通常產品與品牌的發展責任落在老闆或是要接班的二代身上，然而上一代與下一代之間常因為價值觀及思維模式不同，產生不理解與衝突的情況，也導致傳統老品牌無法接軌新世代的消費市場 ，造成了台灣產業競爭力日益下滑，而所謂的品牌與營運本應該相互合作，但事實上卻是相互競爭的狀況。
品牌與營運是一個完整企業不可或缺的兩端：品牌價值的建立對於顧客而言，是一個理解企業形象與價值的依據，品牌的建立同時也告訴企業內部人員，公司未來的規劃以及如何應付時代的改變和挑戰等；而營運則是延續產業，讓產業可以持續培育人才服務顧客，彼此朝相同的目標前進。另外，品牌與營運的概念截然不同，舉例來說，可以視品牌為開創者，除了要有創新、美學的想法之外，對未來也需要有規劃能力；營運則是守成者，需要有管理、訓練及溝通的能力，並從經驗中累積成長。
▲ 完整的品牌/營運架構
二、找尋外部團隊合作
企業在面對品牌更新或是轉型時，通常會聘請外部團隊與內部品牌部門相互配合，我們通常遇到的問題是位於高階的營運人才無法判斷品牌規劃的價值，導致價值選擇的障礙，把品牌當作是包裝與行銷的工具，單純用比價採購的方式，最終買來的設計只是組合別人的成品或是時興的產品，而沒有達到真正轉型的目的。然而轉型的成本相當高昂，有時即便建立了新的系統，也常發生無法讓這些規劃融入舊有的團隊之中，最後只好放棄轉型之路。
企業需要正視自己的不足，並尋找合適的合作夥伴，舉例來說，新創的茶品牌不是自己建立一個全新的生產線，而是去尋找具有成熟工藝技術的茶師合作，也讓傳統的製茶師傅了解新的顧客與市場。畢竟一個品牌要做的事情太廣，不可能在創業之初就把通路、行銷等問題全部解決，這時候就應該找顧問、夥伴，甚至與傳統產業相互合作，讓人才可各司其職，構成一個正向的迴圈，創造最佳的團隊。
▲ 找尋合作夥伴，建立自己的團隊
初階品牌轉型的方法- 將最佳產品改良，進入市場測試
而面對團隊過於龐大的企業，我會建議一個花費不會太高解決方案，在有限程度之下依據現有品牌精神規劃一個新的標的，也就是最小可行性產品（Minimum Viable Product）。簡單的來說，就是整理出過去的最佳產品，改變少數變數放入市場測試的方法，同時藉以培養新的團隊與顧客之間的正向連結。在獲得成果達到階段性標的後，再去追尋下一個標的，如果不成功，也很能夠清楚的知道問題在哪裡，一步一步的發展，再獲得一定的成果時，同時回來改革自己產業內部的問題。
▲ 最小可行性產品 MVP模式(Minimum Viable Product)
回歸到根本，產業轉型應該從企業的內部開始，透過一連串的討論跟碰撞，找出可以延續的核心價值並凝聚共識，慢慢的創建出品牌故事與文化。從內部著手再加上外部團隊的合作，而營運端也需要適時的調整與改革，最終將品牌與營運能相互合作，這才是企業長久生存之道。
文： 鄭家皓
編輯：蔡青樺
圖：柚子 Pomelo’s Home